面对管理，我最想说，学习！

　　国际海洋冷藏运输，风险高，门槛高，竞争激烈。

　　我们辽渔集团冷运公司的冷藏运输船队，历经数年的艰苦磨砺，愣是在国际海洋航运市场的激烈角逐中闯出一片天地，成为东南亚享有盛名的国际一流冷藏运输船队。说起这支船队拓荒的成功之旅，那是个“逼鸭子上架”式学习攀登、跨越国际标准门槛的跋涉过程。

　　所谓高门槛，是指国际海事组织根据国际海洋航运事业的高风险，针对抵御风险、保障安全、保护海洋环境、强化航海技能等提出的名为ISM规则安全管理体系的强制性标准。国际航运始终用这个门槛说话，达标者进，而且这个标准是一把始终悬在头上的达摩克利斯剑。就是进了门槛之后，例行检查时发现降标，剑会立刻砍下，斩杀出门。二十世纪末，辽渔集团为在国际海运市场抢占一席之地，果断决策提前实施国际安全管理体系。可当时冷运公司的实际情况是：多数员工是打鱼出身，文化水平低，甭说国际安全管理体系为何物，就是ISM规则的英文字母都不识，这个高门槛能过得去吗？很多人摇头，怀疑,甚至要“摔靶子”，公开排斥。我们集团领导态度坚决，教育员工转变观念，让大家认清国际安全管理体系是人类几千年航海文明的结晶，是全人类共同的财富，谁拥有了它，谁就能生存、发展和兴旺。我们组建强有力的岸基管理部门和船舶技术管理队伍，整合力量联合攻关，董事长张毅和辽渔集团的主要领导都先后亲自挂帅征战这道门槛。我们请求国家海事组织帮助，请教有关专家、学者授课解读规则条文，逐条弄清它的要求、含义和出处，并对照整改。经过一年多的努力，取得了ISM的认证。

　　如果说我们迈出的第一步是“逼上梁山”的话，那么冷藏运输船队的“好汉们”上了“梁山”之后，尝到了实施国际安全管理体系的甜头，体悟到自己乃至整个船队素质的提升，洞察到叱咤国际海运市场的发展前景，观念随之发生了革固鼎新的变化———从被动接受到主动融入不断提高。

　　6年来，辽渔冷藏运输船队对国际安全管理体系在实施中进行消化、吸收，并为确实保障执行到位，进行辅助文件管理的创新制定，制定出了本公司相对应的每条规则要求（SMS），如执行不力达不到管理目标的处罚规定文件，计45条款。目前，ISM规则和处罚规定前主后辅，覆盖了辽渔冷运船队的所有岗位。

　　过去遇到国内外海事部门检查，大多采取躲闪和得过且过的态度。现在平时主动做好应对检查准备，请检查部门帮助查找问题主动整改；到国外海运进港前首先自查，港务检查人员登船后积极主动配合，交出我们做的项目和自查报告，人家提出问题对答如流，一切都在管理掌控之中。日本的检查严格苛刻。一次日本4名检查官登上海丰2023号，这是1975年6月日本清水制造所建造的船。日方对这艘进入“特检期”的船进行特别严格地检查后认为，船保养得相当好，令他们吃惊。看设备完好，检查官立即令二副孙丁成打开VHF设备，发出求救信号。他非常熟练地打开频率操作，且用英语熟练呼叫，得到认可。事后，清水制造所的人非常高兴，亲自登船,非要请船员们吃饭不可。过去船员有句常挂在嘴边上的话：“自行车还会有螺丝钉不吃紧的时候，何况这么大个船！”我们就此教育船员，大吊上如果有一个螺丝松动了，吊上万斤的货一下子会全完。这个螺丝钉就是松动不得、马虎不得。安全无退路，不给人改过机会，定要万无一失！有人说，船是有灵性的，人对它好，它也对人好，反过来亦如此。我想这个灵性，是掌控船的人赋予的！

　　鉴于环境的强大压力，船员们把压力变成学习上的动力。每年公司支出30万～50万元支持员工学业务、学技术、学知识。冷运公司在改革中注重人员“吐故纳新”，整体素质不断提高，由原230人现精减为180人。一批高学历、年轻化、专业化人才已成为这支队伍的主体，并扛起大梁。

　　公司在这支船队的硬件建设上也舍得投入。几年来，设备更新和船只更新共投入4000多万元，过去的5只老旧船先后更换退役。我们集团对冷运船队的安全生产提出约法三章：一切营运必须在安全下进行，只要有不安全因素坚决叫停；设备保证安全率，不准拼设备，影响安全的坚决更换掉；不能保证安全的运输项目决不能干。
　　由于我们认真地当学生，忠诚而又创造性地实施国际安全体系ISM规则，打入国际海运市场5年中，到过10多个国家，20多个港口，没有一次因违规被滞留，没有出现过营运事故，同时我们船队“主动、双赢”的服务品牌声名鹊起，赢得货主、租家的青睐。我们的冷运船队由于管理严格，设备良好，船员素质较高，在全国同类型船舶当中，租金是最高的，使得冷运公司的效益每年以百万计递增，2001年盈利100万元，去年达380万元，今年可达500万元。

　　国际市场竞争是残酷无情的，几年前我国还有15家冷藏委员会会员单位，经短短数年，现在仅存7家。然而，竞争也给了强者机会。我们冷运船队现在东南亚租金、航次运费价码最高，同时，丹东太平渔业总公司和大连农金船舶有限公司各有一条冷藏船情愿让我们代管经营。这启示我们，参与国际竞争就得老老实实地学习，不懂得游戏规则，不吸收先进的管理科学，就没法参与竞争，更无法取胜。对于辽渔冷运船队来说，是学习改变了船队的命运，是学习赢得生存发展。作为企业家，要管好企业，就要以开放的心态，克服狭隘保守、盲目排外、我行我素的旧观念，树立面向世界、择善而从、终生学习的大学习观，从而与时俱进，永立不败之地。

　　管理的最佳境界是和谐

　　管理要以人为本，协调人与人的关系，树立合作、和谐的团队精神，这是提升管理水平的真谛，是我在捕捞一公司围网船队推行冷海水循环鱼品保鲜技术取得成功经验的调研中获得的认知。

　　众所周知，海上捕捞的鱼品保鲜是保证丰产丰收、提高效益的关键。船上的鱼品保鲜技术，我国大体经历了几个阶段：最初围网运输船不装箱，是靠渔舱里拌冰装鱼保鲜，这样做往往成本高，效果差；后来学习日本冷海水保鲜技术工艺，将冷却后的低温海水、冰、盐按比例混合装舱后供冷降温，使鲐鱼质量上了一个台阶。但是鱼货入舱后鱼体降温慢，舱内冷海水、冰分布不均匀，造成同一舱内的鱼货保鲜温度不等，鱼货保鲜时间短，运输船满载率低，运输成本高。另外，由于卸鱼和各舱供冷不均匀等环节造成鱼损伤，变软破腹，同一舱鱼货上下半舱、舱中心和四壁鱼质量差异很大，经常造成鱼货质量事故。为解决这个影响整体效益的棘手问题，船队制订了各个时期的鱼品质量管理规定，也参与了“GBT2000质量体系”认证，专门成立了质量管理组织，负责监控鱼品质量及对事故进行查处。尽管如此，事故还是年年有。

　　管理这么严为什么失灵？是技术工艺问题还是人的因素？当时众说纷纭。但有一个问题引起了我们的重视，就是每次出现质量事故时，以船长为代表的甲板部分与以轮机长为代表的机舱部分互相埋怨，甲板说机舱供冷有问题，机舱说甲板操作有问题。我们认为，这种不和谐是管理的大忌。为此，从管理机制上促进和谐氛围形成，制订完善质量承包责任制，让质量效益同每个员工的切身利益挂钩；质量管理责任人过去由二副担任，现改为船长一肩挑，公司同船长签责任状，只要质量出了问题，就是船长的事儿。在事故原因没搞清前，查处的着眼点不再是追究责任处理当事人，而是首先把质量问题的原因查清。这样一来，从人人推脱到人人动脑查找问题，很快把质量事故原因搞清了：一是运输船硬件达不到要求，二是质量责任原先划分不清和欠考虑，管理不到位，三是工艺方法不能对号入座，四是卸鱼工艺有问题，五是生产船对网圈内待捞的鱼操作有责任等。

　　针对查找出的问题，自2001年开始，我们集思广益，群策群力，开始对冷海水循环保鲜技术进行创新模拟实验：更换了功率小满足不了冷海水循环要求的水泵，增加了鱼体降温速度；将地板式冷海水循环吸水口改为墙裙式，减少由于船舶摇摆造成鱼体擦伤质量事故；改造了卸鱼用的渔捞子和鱼包索绳，减少了卸鱼过程造成鱼体机械伤；改造了运输船二层舱盖，增加了保温被，减少鱼舱热交换损失，降低能耗。经过4个多月实船运行记录，各项技术指标均达到预期效果。

　　在管理的责任控制上，进一步改进创新营造和谐。实行了生产船向运输船质量差价100％索赔制度，就是说，运输船运生产船的鱼，质量出了问题，少卖了，是需要100％赔偿的。如果从生产船往运输船上捞鱼时发现质量隐患，当场确认。过去为防止运输船因满载而发生质量事故，采取限量运输的硬性规定，现在放开了，数量不限，可达满载状态，发生问题自负。为提高全员质量责任意识，从生产、捞鱼、保鲜、运输、卸鱼等各道工艺环节都强化了质量控制。又根据各运输船的船型、设备能力、装载量等各不相同的实际，制定了各自不同的操作工艺和质量章法。这样一来，整个运输船队质量保鲜生产程序井然，团结合作环环紧扣，质量管理在和谐中开创了一个新局面，提升到一个新档次。据统计，今年春汛南渔场水温那么高，运输船队6条船没有出现一例质量事故，而且提高满载率，减少航次15次，节省燃油200多吨。

　　任何管理都离不开解决人之间的关系。改革体制、创新机制、制定规则、明确责任等，都是围绕着人进行的。就是要解决支配人行为的思想观念、价值取向、利益目标和文化心理，只有凝聚了共同的价值观念和利益目标，营造了团结合作协调的团队和谐，管理才会发挥到理想状态和效果。

　　管理只有起点没有终点

　　管理从来都是动态过程。时过境迁，被管理对象在不断地变化，管理的内容和手段就得随着相应变化才行。

　　捕捞二公司是拖网船队，2004年以前这个船队的鱼品质量管理工作一直较好。不论是在北太平洋钓的鱿鱼还是近海拖网捕捞的鱿鱼，同类产品销价一般都高于业内同行。

　　可这个质量上一贯放心的单位，却在2004年8月份北太平洋红鱿鱼旺发期，部分船出现质量问题，造成不应有的损失，受到集团公司通报批评。这让二公司受到很大触动，他们积极主动地自上而下自查。他们分别从三个层面剖析，结果发现：管理层存在的主要问题是，认为多年来一直没出问题，故对规章制度等的执行情况没有认真检查，尤其是没有很好研究新情况、新问题。比如，执行层的质量管理责任不合理，把船组的二副定为管理工作第一责任人，而他又受船长领导。在遇到质量与生产数量的矛盾时，二副干瞪眼左右不了形势，往往导致质量事故；在实地操作层上主要是船员，这些船员大多数是近年新招的农民劳务工，质量意识不足，操作技能欠缺，对工艺标准把握不准，又没认真培训；更值得注意的是，往年鱿鱼旺发期在9月份以后，天气渐冷，而2004年则提前一个月，此时气温正高，仍按常规处理鱿鱼，显然不行。

　　二公司在总结教训中获得新认识后，船组的第一质量管理责任人由二副调换为船长，对操作层的劳务工进行认真培训和质量意识教育，通过算细账使他们看到质量带来的实惠。管理层开始把注意力向发现新问题、研究新情况倾斜。今年二公司到新开辟的朝鲜以东海域进行拖网作业，经理李永华亲自带领船队出海。起初渔场状况并不理想，为测试出鱼群准确深度，李经理指挥5对船在不同深度下网，得出准确结论后指挥船队大干一场，自7月20日到8月末，平均比同类船组多产100多吨。同时他们发现，这个渔场由于采取中拖捕捞，捕捞上来的鱿鱼互相咬伤的不少，同时鱼品规格较杂，是一股脑运回去，还是加工后再往回运，李经理按照集团公司的要求，把鱼品分成13个规格，进行加工保鲜。结果运回第一船鱼时，别人吨鱼销价是8600元，而我们是9200元，多卖60万元；最后一次，别人每吨销价9200元，我们是10000元，多卖40万元。

　　市场的诉求在变，管理的对象目标在变，这些决定了管理只会有起点而不会有终点。

　　管理呼唤执行力

　　在当今的商战中，有时需要赢得“空间效应”，有时需要赢得“时间效应”，无论哪种效应，作为管理都诉求执行力。辽渔18号船的引进就是很有启发的范例。

　　智利外海竹荚鱼项目的探捕开发2001年就开始了，渔场资源看好，产量较高，几年探捕下来，在捕捞技术、经营套路等各方面都已经趋于成熟完善。通常情况下，单船产量可达万吨左右，而且非洲市场销路好。但由于远洋公司的大型拖网加工船船龄长、设备老化、舱容积小、冷冻加工能力不足等原因，生产效率低下，个别船亏损。“改变现状，抢时间，分享公海资源”，我们辽渔集团迅速做出决策，批准了远洋公司关于《购买大型拖网加工船可行性分析报告》。根据各方面信息分析和我们的需要，瞄准引进日本玛鲁哈株式会社所属的捕捞公司用于捕捞加工南极鳞虾的一艘大型尾滑道单拖网加工船。船长93.5米，2998总吨，冷冻舱装载量1000吨，日加工能力80吨。如果造这艘装备现代化的大型捕捞加工船，2000万元拿不下来，还需要很长时日。可我们利用这艘船的船东于南极鳞虾生产效益差，处于困境，已停靠港一年多，正在寻找出路之机，经多方努力，仅投入180万美元就买到手。

　　但是由于停港船体没得到很好保养，加工间生产线锈蚀较严重，船上技术操作我们比较生熟，还有船龄已超过我国规定的购船引进船龄年限标准，对办理购买转户手续造成一定麻烦。因此，抢时间，环环紧扣完成船的维修改造、培训技术人员、办好过户手续等，将这艘船迅速转化为现实生产力，已成为主要管理目标。

　　为强有力地推进这项管理目标实施，首先强化管理力度，由我和集团公司总调度长郑其昌挂帅组成项目引进领导小组，使项目引进中的重大问题的应对直接通天及时决策。如对船进行维修改造，外雇船厂报价400～500万元人民币，工程报时两个月。经分析利弊，觉得耗资费时，又不利于我们员工消化掌握技术，决定自力更生，利用我们辽渔已有60年历史，技术力量雄厚的优势去啃这块“硬骨头”。去年6月郑总调度长领人到日本接船，时遇台风，当地气温37～38℃，日方交接船人员不齐，接船难度很大，日方不相信这么先进的船我们能开回大连，建议聘请日本人开船，我们当即回绝，20多天里，我们冒酷暑查阅资料，消化掌握技术。在办理离港手续时，日本“NK”船级社登船挑出10项不合格机械设备，不解决就不准开走。我方人员苦干一昼夜全部解决问题，日方再行检查时，他们特别关注的开不动弦梯的问题，我方一夜之间已操作自如，日方只好惊奇地放行。

　　船接回辽渔后，我亲自组织召开修船改造设备动员会，远洋公司组织了100多人组成了修船队伍，对机舱内除冷冻系统外的整个设备全部进行了大修改造。原来的鳞虾自动化加工生产线要改成为竹荚鱼自动化加工生产线难度很大，据日方说，有的国家引进他们类似的船后，由于技术掌握不好，干脆把这部分卸下扔进海里去了。我们不仅不扔，还要根据需要改造，原来的零部件还得想法全用上。我们在技术资料不全、无熟悉操作人员指导的情况下，攻克难关。经过一个半月的艰苦努力，完成了全部修理改造工程，总花费只有240万人民币。我们请日本行家前来技术验收，他们先后两次验看，最后说：“原来以为离开我们不行，没想到你们干得这么漂亮。”

　　日本人的话并无过誉之处。冷藏加工的装备从加工鳞虾改为加工竹荚鱼，加工能力从日加工80吨，改为日加工130吨，对于这样一条旧船来说并不容易。2004年12月6日，辽渔18号轮（引进后新命名）正式起航奔赴智利外海渔场生产时，得到国家批准，挂起了鲜艳的五星红旗。

　　从大连到公海渔场总航程需33天。上船的80人都是从接船到维修改造全过程参与的人员中选留下来的，对船的来龙去脉、设备情况都非常熟。船起程后的日子里，每天都拿出10多小时对船轮机设备不断学习、掌握，对加工进行模拟培训，在船预期到达渔场时，全船各部操作训练已毕，管理井然有序，为早日投产抢夺了宝贵的时间，仅此一项为公司节省100多万元。去年秋辽渔18号轮投产后，当年远洋公司扭亏为盈，摘掉多年亏损帽子，今年头10个月共生产冷冻竹荚鱼、鲐鱼1.46万多吨。辽渔18号轮从立项到2004年9月2日接船，再到12月6日消化改造完毕正式起航赴智利外海渔场投产，先后仅两个月，完全靠自己的力量，不仅设备维修改造费省了200多万元，最重要的是为竞争赢得了时间效应。这一成果不仅表现在获取高额经济利益上，从战略目标管理的意义上看，更显弥足珍贵：整个实施战略目标管理的过程，使我们感受最深的是“众志成城”的人脉和士气。在挑战先进技术、面对困难时，辽渔的干部职工真有一种“久闻晏鸟鸟欺大鸟，昆鸡敢笑老鹰非”的特别能战斗的精神。这种精神来源于我们企业核心价值观的长期育成和建设力度。

　　管理如沙里淘金

　　船只在海上作业，对其指挥管理是一种充满风险变数的特殊管理。管理目标是保证人与船只安全，低消耗多捕鱼，保质量增效益。实现管理目标除了管理规章上的硬性规定以外，多半是在管理的随机应变之中。我们在调研中非常关注这种“特殊管理”，因为许多风险行业易出问题的部分需要完成的管理内容基本属于此类。现在一些风险行业经常出大事故，除了硬件上的原因以外，就是管理者忽视或缺少这种管理所致。

　　面对风险莫测的大海，这种应急管理用句通俗的话说，就是随时规避和排除各种不利因素，增强扩大自身优势，去实现管理目标，扩大效益，就像淘沙一样，“黄沙淘尽始见金”。捕捞三公司所属船舶是在一万多海里以外的西南大西洋渔场进行鱿鱼钓生产的两艘（辽渔1号、辽渔2号）大型专业船。自2001年以来，面对入渔环境恶劣、作业汛期短暂、消耗相对巨大、资源消涨无常的情况，不少国家地区和国内同业的鱿钓船纷纷选择退出，可辽渔的船队不仅生存下来，每年单船产量和效益在国内同行中拔得头筹，稳占前三位，而且一年更比一年强。其重要原因之一是抓好海上应急管理。捕捞三公司到西南大西洋的每个航次，从生产供应、安全保障、鱼品质量、渔场信息、比价捕捞、船舶运营、涉外工作等，都是应急管理的内容。海上捕捞作业不可预知又需即刻作出决定的事情太多，需要掌握第一手材料，在第一时间做出判断处理，同时加强各方面联络、沟通，为集团公司决策提供可靠依据。比如，2003年秋在前两年分别在阿根廷外海捕获鱿鱼3100吨和2900吨的好形势下，突然阿根廷外海渔场绝产，国内同行最好的船捕获40～50吨，基本都打道回府了。辽渔的两条船为挽回损失直接奔赴秘鲁外海渔场，减少返回母港再赴新渔场的巨额消耗。船队在赴秘鲁的途中路经智利外海，在南纬30度、西经79度海域根据水温和探鱼仪器的影像分析，结合以往经验判断可能有鱼群，立即试钓，结果捕获1000多吨，减亏增效，受到国家主管部门的通报表彰。

　　加强信息沟通，捕捉高产渔场，离不开应急管理。鉴于2003年阿根廷渔场绝产的实际，2004年10月24日，邢永庆经理带船队横穿太平洋直接到秘鲁渔场作业，这里离阿根廷渔场较近。因为他们对阿根廷渔场头一年突然绝产情况心里没底，又不肯轻易放弃，所以在秘鲁渔场边干边打探阿根廷渔场方面的新动向，当他们干了半个月捕获400吨时，阿根廷渔场传来上海公司在那边作业一直不肯离去的消息，就立刻综合各方面打探来的动向进行分析，并向辽渔集团总调度室汇报请求与上海沟通确认，当获悉阿根廷渔场确实复苏后，船队卸掉400吨鱼，加足了油，迅速赶到阿根廷渔场，当天就捕获20吨鱼。为准确找到高产中心渔场，邢经理在指挥船上召开“诸葛亮会”，最后得出在南纬45度30分以北为高产中心水域，结果半个月就钓了800吨鱼。今年初船队在南纬45度05分～45度10分，西经60度05分～60度15分之间遇到大海流，海底坡梯度大，鱿鱼密度相对集中，生产难度大。一些兄弟单位在此下钩80米深，渔具损失严重，纷纷离开渔场。辽渔船队改进渔具渔法，采取调整海锚压重，改变钓船漂移速度；加重钓钩铁坠，提高下水速度；调低下钩深度，钓密度大的底层鱼；当鱼群上移，他们立即跟上，提高上下钩周转率，这样单船最高日产量达45吨之多。

　　今年3月辽渔集团结合企业实际和上级新要求，再度开展加强安全教育管理，召开了中层干部会议进行贯彻。并在企业内部的《渔业工人》上发表文章《生命重如山，责任大如天》，当传真发到正在渔场作业的船队后，跟船出海的领导立即在海上传达贯彻，并按照集团公司的部署和要求逐项检查落实，有力地强化了海上安全生产，进一步提高了船员安全意识。